作者：周源/華爾街見聞

在今年春節(jié)后，“DeepSeek”點燃了整個社會對生成式AI（GenAI）的關(guān)注。

森馬內(nèi)部也順勢“按下了加速鍵”：董事長致全員的一封信率先定調(diào)，餐廳、電梯口張貼起“AI不是選擇題，而是必選項”的海報；人資中心與數(shù)字中心聯(lián)動，把“學習-實踐-激勵-評審-傳播”的組織閉環(huán)鋪進3000名員工的日常工作中。

用森馬人力資源中心高級總監(jiān)白云的話說，這是一次從文化到機制的系統(tǒng)性推進，“希望3000名同事也能投入到AI的使用中?！?/p>

與大部分企業(yè)用AI技術(shù)推動個體提效不同，森馬的路徑更像一次組織級重構(gòu)。

在森馬，能“看到一個AI組織可能的樣子”：員工自下而上地成立跨部門小組，與IT共同解決業(yè)務(wù)問題；人力資源則從課程訓練到認證，再到晉升、薪酬激勵等做了體系的適配，“AI提效后，讓HR有責任和義務(wù)去幫助員工考慮，員工還能做一些其他更有價值的事情是什么。”白云說。

這些變化，可以用一句話概括：這是在釘釘平臺上長出來的AI組織。

那么，這家服裝公司究竟如何“長在了釘釘平臺上”？怎樣實現(xiàn)將AI技術(shù)從工具變成組織能力？同時，又如何靠一套可復(fù)制的機制，把“個體效率”沉淀成“價值鏈重塑”？

起勢：從點狀嘗試開始

森馬的AI之旅始于2023年6月。

森馬數(shù)字中心高級總監(jiān)路麗娜回憶：“我們直接成立了AI的項目組，從一開始就是一個公司級的項目?！?/p>

實際上，森馬當年的切入很克制——小切口、場景化、高價值場景試點。

彼時，文生圖精度尚不足以支撐“營銷大片”，森馬團隊就從訂貨物料、電商創(chuàng)新頁等對精度要求沒那么高的環(huán)節(jié)先行落地；同時，配合業(yè)務(wù)背景強、對工具有研究熱情的同事，持續(xù)訓練提升模型在服裝垂直場景的表現(xiàn)。

真正的拐點發(fā)生在今年春節(jié)后。

“不僅管理層比較重視，普通員工也受到了AI帶來的很多沖擊?！卑自票硎?，文化動員先行：董事長信+海報+內(nèi)部宣推，形成普遍認知和氛圍感；機制激勵緊跟其后：全員百日打卡、金點子征集、結(jié)合業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)賽“三件套”同步上線。

上半年挑戰(zhàn)賽評出三項代表性成果，其中最受關(guān)注的是“高通百萬T”項目。

華爾街見聞了解到，這個項目巴拉巴拉以“高通面料+高通版型”為基礎(chǔ)，推行面料滾動規(guī)劃，結(jié)合智能AI匹配當下時尚流行元素快速生圖定款、新技術(shù)3D上新提效85%、豐富時尚的印花滿足個性化需求，通過再次加工實現(xiàn)柔性快反。

此外，以銷定產(chǎn)，搭配工廠倉發(fā)貨提速93%，打通從研發(fā)到交付的全鏈路快反體系，實現(xiàn)小單快反與接近零庫存運營。

實際上，這可不是單點提效，而是“工具+流程并聯(lián)”的價值鏈重塑。

這股勢能向下扎根時，也并未陷入“年齡代溝”的刻板印象。

路麗娜的判斷是：不是年齡，而是心態(tài)與好奇心。森馬在各事業(yè)部組織“先鋒部隊”，2024年叫“數(shù)智先鋒”，2025年演化為“尖刀營”“俱樂部”“星火燎原”等多種形態(tài)，對AI的擁抱從超級個體往超級組織演變?！斑@些不是公司硬性要求必須有，而是組織自發(fā)形成。”

森馬的AI組織“火種”，與業(yè)務(wù)場景互相滋養(yǎng)，構(gòu)成森馬AI擴散的第一條增長曲線。

更重要的是，與當下很多公司僅僅把AI技術(shù)看成是單點的對個人、或單個工作流程片段提效的工具不同，森馬把AI從“生產(chǎn)力”工具升格為“生產(chǎn)關(guān)系”重構(gòu)的手段。

換句話說，很多公司只是宣導“AI很強大，我們要用AI”，卻沒有做組織層面的適配，比如激勵機制，使用AI技術(shù)改造工作流程的技能掌握分級認證等等。

一些企業(yè)將AI變成少數(shù)人的“效率紅利”，但生產(chǎn)關(guān)系不變，優(yōu)秀個體就可能“帶著工具出走”，變成組織留不住的“超級個體”。

森馬給出的答案是系統(tǒng)性適配：學習資源、激勵政策、晉升通道、崗位畫像，全部對齊AI。

說具體點，就是森馬打通了“AI超級個體”的晉升與認證體系。

白云明確，“從今年（2025年）到明年的員工晉升，我們會把AI認證這一項指標做一些優(yōu)選。具備這樣的能力，再疊加績效達成，會作為事業(yè)部優(yōu)先推薦晉升的同事；到了來年要調(diào)薪的時候，有認證的人會適當優(yōu)先考慮加薪?！?/p>

2025年7月以來，森馬啟動數(shù)字化人才認證，共計收到了來自股份公司各一級組織共計508人次的報名申請，56%的報名者通過了認證。

森馬還推動了AI人才畫像更新和AI“超級個體”人才等級認證：把數(shù)字化能力納入畫像，成為“驅(qū)動因素”；HR與業(yè)務(wù)共同推進中級人才認證。

據(jù)路麗娜透露，“去年推人才認證時，事業(yè)部總經(jīng)理層級也有人主動報名，并且認證通過?！?/p>

森馬管理層內(nèi)部形成AI實踐分享機制，由事業(yè)部總經(jīng)理對有效實踐做閉環(huán)復(fù)盤。

在這套機制中，AI不再只是生產(chǎn)力工具，而被設(shè)計進生產(chǎn)關(guān)系：既避免學習負擔“外包”給員工，又用實打?qū)嵉臅x升與薪酬建立起行為激勵的“錨”。

釘釘在手：工作臺即入口

在森馬的AI組織實踐過程中，他們將釘釘作為AI組織的“主操作系統(tǒng)”。

“只要釘釘在手，這些事情都能做?！鄙RAI創(chuàng)新負責人林建霞說，在落地形態(tài)上，森馬構(gòu)建了四塊拼圖互相咬合。

第一塊拼圖是學習專區(qū)。

在線知識庫拆開了全鏈路場景：企劃洞察、設(shè)計研發(fā)、營銷推廣、終端零售、運營各自關(guān)聯(lián)“通用工具+專項工具”；對應(yīng)課程則通過“森學堂”上線，“通識課+崗位化課”結(jié)合，章節(jié)短小、支持碎片化；必修類會按崗位“千人千面”推送；學習有積分，可在餐廳、小賣部兌換。

第二塊拼圖即標桿案例庫，這塊相對簡單：沉淀各事業(yè)部優(yōu)秀場景，“AI森博士”IP在全員群定期宣發(fā)，形成持續(xù)曝光與復(fù)用。

第三是AIGC小論壇/社區(qū)：從2023年“AI設(shè)計大賽”衍生，迭代到帶“話題圈”的內(nèi)部社區(qū)。森馬共有3000+員工，有1700+人自愿掃碼加入。

在這里，既有“妙用AI工具”的心得，也有各類“工具包”匯編，成為靈感/復(fù)用的集散地。

最重要的拼圖是AI表格（多維表）工單系統(tǒng)，這是森馬AI組織的試點核心：問題-分流-回復(fù)-追蹤全部實現(xiàn)系統(tǒng)化。

圖片說明：森馬內(nèi)部的AI應(yīng)用遍地開花

若需做個簡單描述，即：后臺用AI自動打標“問題/期待/意見/吐槽”，并自動分配到相應(yīng)工作人員；系統(tǒng)提供AI反饋做“情緒緩沖區(qū)”——先給用戶“有人聽見了”的回執(zhí)，再等人工跟進解釋；再到評委打分、復(fù)評、千人千面權(quán)限等復(fù)雜流程，也用同一套AI表格承接。

這就實現(xiàn)了“學習-實踐-沉淀-復(fù)用-反饋-再迭代”在一個入口的閉環(huán)；更關(guān)鍵的是，每一步都來自業(yè)務(wù)現(xiàn)場：學習專區(qū)里的工具清單多由“一線員工在各個不同場域試煉出的好用東西”沉淀而成，反過來再供全員復(fù)用。

若說以上是AI組織的機制（基建）配套，那么基建必然要用于業(yè)務(wù)實戰(zhàn)；森馬的AI組織最明顯的特征是重構(gòu)業(yè)務(wù)的生產(chǎn)關(guān)系：AI不是用來炫技，而是要實現(xiàn)落地。

觀察森馬的AI組織落地，可以從“高通百萬T”到“AI練貨”做解析，這可以當成價值鏈打法的一個透視窗口。

“高通百萬T”項目是森馬“從效率走向價值鏈驅(qū)動”的典型樣本。

對此，路麗娜有個精準概括：工具+流程，再以之并聯(lián)，最終重塑價值鏈。

再來看“AI練貨”，這是將AI嵌到終端導購的能力中構(gòu)建與收入增長的鏈路，做法是與釘釘共創(chuàng)練貨產(chǎn)品。

據(jù)林建霞描述，先在練貨、搭配、留客等場景啟動1.0版本，設(shè)定多輪權(quán)重（如引導、拿貨比較、體驗環(huán)節(jié)），經(jīng)數(shù)據(jù)反饋持續(xù)調(diào)優(yōu)形成模板；通過模板，再啟用任務(wù)，將訓練推送給指定門店導購，之后導購在手機端提交視頻，AI根據(jù)設(shè)定的專家模型自動評分并給出改進意見。

首輪共創(chuàng)選在巴拉加盟體系，一則這個體系在線下已多年開展“超級導購季度培訓+視頻作業(yè)打卡”實踐，AI正好“縫合斷點”；二則其評價體系與業(yè)務(wù)規(guī)則完善，易于模板訓練與落地。

林建霞透露，目前已有500+導購實際使用；看到效果后，迷你巴拉、森馬品牌相繼來擴場景，“但AI產(chǎn)品不是拿來就用，一定要適配自己的業(yè)務(wù)規(guī)則?！?/p>

“AI練貨”的啟發(fā)點：以業(yè)務(wù)規(guī)則為錨點，實現(xiàn)“場景標準化-業(yè)務(wù)模板化-規(guī)?；瘡?fù)制”，并允許事業(yè)部根據(jù)品類差異二次訓練。

這與“高通百萬T”一樣，都是把AI鑲嵌進關(guān)鍵業(yè)務(wù)骨干，而非“貼在表層”。

營銷與運營：找到真客戶

森馬在營銷側(cè)的實踐顯示：找對內(nèi)部客戶，比工具更重要。

比如文生圖：從“概念階段生成背景圖/極限拍攝環(huán)境替代”，再到把節(jié)日熱點與“兒童新式”結(jié)合做系列海報；對功能點（如發(fā)熱、抗?jié)?、防風）的表達更具象。

再比如內(nèi)容中臺+AI混剪裂變，是指內(nèi)容由中臺集中處理，終端的導購和消費者可以低門檻地幫助品牌做二次的口碑宣傳。

有趣的是，林建霞說，當品牌營銷部門應(yīng)用這套混剪工具時，反饋“很差”——AI混剪效率和品牌對視頻品質(zhì)的要求不吻合；反而是運營推廣對多渠道宣發(fā)和視頻量變的需求，與工具的提效點更契合。

所以，“同樣一個工具，不同業(yè)務(wù)部門的客戶完全不同，一定要找對人?！绷纸ㄏ颊f，AI能力要嵌入業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，找到“對”的人，比能力本身的強悍與否，更要緊。

在客服側(cè)，森馬區(qū)分了To B與電商To C：物流客服場景“問題聚焦、訴求是快速查到結(jié)果”，中間加AI客服即可顯著降壓；但電商客服要對品牌服務(wù)的溫度和銷售轉(zhuǎn)化負責，團隊“更為慎重”。

這些因客而異的取舍，顯示森馬對AI落地KPI與業(yè)務(wù)權(quán)衡的敏感度：不是“能用就上”，而是“能帶來可驗證的業(yè)務(wù)價值才上”。

AI時代，傳統(tǒng)IT部門或團隊的角色也在重寫。

路麗娜把團隊拆分為兩套人馬：一套做數(shù)字化基建升級，圍繞商品、零售、供應(yīng)鏈構(gòu)建應(yīng)用與數(shù)據(jù)一體化能力，并疊加算法；另一套做“布道者”，推動“人人會用AI”，把工具與方法擴散到業(yè)務(wù)第一線。

“原來是IT部門（或數(shù)字中心）從業(yè)務(wù)需求出發(fā)做工具，現(xiàn)在是業(yè)務(wù)體系可自己做工具?！绷纸ㄏ颊f，這意味著數(shù)字中心的角色變?yōu)椤安嫉琅c平臺”：提供平臺化工具（如AI表格/多維表、AI助理）、共創(chuàng)模板（如AI練貨）、方法論與訓練（如通識課、案例庫、認證），由一線業(yè)務(wù)去用“既有的磚”，搭建“各自的墻”。

HR部門則負責“從文化、激勵以及培訓，做整體閉環(huán)”。

AI組織，更重要的價值環(huán)節(jié)還包括：認證即治理，把個體火花變成組織資產(chǎn)，比如森馬的AI人才認證，這是實現(xiàn)將“個體火花變成組織資產(chǎn)”的關(guān)鍵機制。

目前森馬的AI人才認證層級分初、中、高三檔，涵蓋三大通道AI、BI、系統(tǒng)應(yīng)用（包含但不限RPA、AI表格）的技術(shù)認證：中級應(yīng)用人才是當前森馬識別的重點，當通識課+題庫達標后，必須通過“應(yīng)用案例匯報評審”；案例需清楚回答“什么場景、什么問題、用什么工具、ROI是什么”；評審強調(diào)業(yè)務(wù)價值：必須是“用于工作的”。

高級人才認證則要求認證人不僅會用數(shù)字化工具創(chuàng)造可落地的價值，還要能通過搭建工作流或系統(tǒng)等，為組織應(yīng)用形成效能的系統(tǒng)化應(yīng)用的能力，并有實際的應(yīng)用產(chǎn)出。

也就是，要識別出能“通過手頭工具搭建一套提效系統(tǒng)”的業(yè)務(wù)同學。

森馬AI人才認證的規(guī)模與強度并不輕，其中AI類報名人數(shù)是300多人。據(jù)白云透露，今年AI案例提報中，最終認證出150名AI人才。

為確保公平，評委按“跨事業(yè)部、盲選”組成四個小組，每個小組的5個評委至少來自4個不同事業(yè)部的業(yè)務(wù)或技術(shù)專家，“每組分到70個案例”——評委工作量可見一斑：“60多個人，每個人匯報10分鐘就是600分鐘”，評委視角既看技術(shù)合理性，也看案例完整性與全鏈路有效性。

更重要的是，這套認證全部承接在AI表格上：案例提報、附件上傳、評委打分、復(fù)評流轉(zhuǎn)、權(quán)限隔離與“千人千面”，均“一表完成”。

這不僅實現(xiàn)了評審流程化、透明化，也讓“優(yōu)秀案例即刻進入知識庫-再傳播-再被復(fù)用”，形成增長飛輪。

平臺與共創(chuàng)：為何是釘釘

在“平臺選擇”問題上，森馬的標準很務(wù)實：速度匹配與生態(tài)鏈接。

首先生長的這個基礎(chǔ)——AI平臺，本身的更新要高頻。釘釘8.0發(fā)布后，林建霞說，AI表格（原“多維表”）“迭代非?？?，有效適配我們的訴求。”

釘釘?shù)臅hAI聽記，支持“100多個國家的語言，還有方言”，便于與海外事業(yè)部或客戶溝通。

第三是生態(tài)協(xié)同，一個入口串起學習專區(qū)、AI/RPA/多維表專區(qū)、標桿案例庫，前端連供應(yīng)商、后端連代理商，上下游“都在同一個協(xié)同生態(tài)”。

最后是共創(chuàng)導向，如AI練貨，“聚焦核心應(yīng)用場景，與頭部客戶共創(chuàng)，垂直打磨”，森馬則以“單場景跑通-跨事業(yè)部復(fù)制-擴覆蓋率”的方式推進。

這些模塊對B端開發(fā)者非常友好，數(shù)字中心在代碼側(cè)與“通義靈碼”等工具配合，可以直接在內(nèi)部集成應(yīng)用，并隨之大規(guī)模復(fù)用。

所以，森馬并不是“買一堆工具”，而是“在一個統(tǒng)一平臺上組織業(yè)務(wù)生產(chǎn)”。

這正是“在釘釘上長出來”的含義：學習、傳播、實踐、反饋、評審、復(fù)制并進而復(fù)用打磨，都在同一張網(wǎng)上完成，組織的神經(jīng)末梢與業(yè)務(wù)毛細血管，通過釘釘平臺，實現(xiàn)完全打通。

如果把時間線拉長，森馬AI實踐大致經(jīng)歷了三步：首先是點狀提效（2023年）：以“文生圖”等工具在訂貨物料、電商創(chuàng)新頁等環(huán)節(jié)試點；第二階段（2024年）通過強場景化應(yīng)用驅(qū)動各業(yè)務(wù)鏈路點狀生長出AI火種；其次，組織動員（2025上半年）：董事長信+海報+三項機制（打卡/金點子/挑戰(zhàn)賽），學習體系與“先鋒—尖刀營”形成網(wǎng)絡(luò)。

第三步，價值鏈重塑（從2025年到現(xiàn)在）：以“高通百萬T”“AI練貨”為代表，把AI嵌進產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)鏈與終端訓練的核心流程；以認證體系與AI表格為治理底座，把業(yè)務(wù)改進，變成可復(fù)用的組織資產(chǎn)。

AI不是取代，而是賦能：森馬沒有將“賦能”停留在口號上，而是將之寫進機制：晉升、加薪、認證、課程、社區(qū)、案例、工單和表格，層層咬合。

正因如此，員工的創(chuàng)造力，才能順利轉(zhuǎn)化為組織的結(jié)構(gòu)化能力，并繼續(xù)反哺業(yè)務(wù)增長。

站在今天回望GenAI橫空出世的數(shù)年，“DeepSeek”的社會級熱度只是一個外部觸發(fā)器。

真正讓森馬成為“釘釘長出來的AI組織”的，是其組織工程：用釘釘工作臺承接學習、協(xié)同、應(yīng)用與治理；用AI表格連接規(guī)則、流程與人的反饋；用挑戰(zhàn)賽/金點子/打卡激活自下而上的創(chuàng)新；用認證把“個體火花”變成“組織資產(chǎn)”；用“布道者+基建”的雙輪驅(qū)動，一線業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變角色，從提需求，變成自己造工具。

這套工程的要義不在“用了多少工具”，而在組織是否圍繞AI改造了生產(chǎn)關(guān)系。

森馬的AI組織實踐，給業(yè)界提供了一種可復(fù)制的路徑：先做實氛圍與激勵，再做厚學習與案例，接著通過釘釘平臺做細流程，最終實現(xiàn)了AI成為價值鏈的“細胞和血肉”。

當“組織在線、業(yè)務(wù)在線、反饋在線”真正實現(xiàn)，AI便不再是一陣風，而會沉入企業(yè)基業(yè)長青的日常與年輪。