作者丨明晰野望 落蘇

今年夏天，外賣大戰(zhàn)讓市場(chǎng)呈現(xiàn)出"冰火兩重天"的奇特圖景。

火焰的一端是頭部品牌滾燙的業(yè)績(jī)公告。瑞幸、蜜雪冰城等奶咖巨頭接連發(fā)布半年財(cái)報(bào)，在外賣補(bǔ)貼的壓力之下，大部分頭部品牌卻仍吃滿紅利，實(shí)現(xiàn)了營(yíng)收上漲、規(guī)模擴(kuò)張。

而無數(shù)在城市毛細(xì)血管中掙扎的中小店鋪，卻成了截然相反的另一端。以奶咖賽道為例"XX網(wǎng)紅咖啡店倒閉"的新聞成為社交媒體上屢見不鮮的日常。

巨頭的狂歡盛宴、小店的無聲離場(chǎng)，這場(chǎng)生態(tài)分化并非奶咖行業(yè)自身的周期性演化，而是宏大、強(qiáng)悍的外賣大戰(zhàn)介入的結(jié)果。

當(dāng)京東、美團(tuán)、阿里巴巴三大平臺(tái)將數(shù)百億資金砸向市場(chǎng)，關(guān)乎市場(chǎng)未來生態(tài)定義權(quán)的"戰(zhàn)事"已然進(jìn)入白熱化。作為"排頭兵"的奶咖賽道，也成為了最前沿、也最能洞悉全局的縮影，折射出三大平臺(tái)截然不同的戰(zhàn)略哲學(xué)。

頭部狂飆，長(zhǎng)尾商家加速出清

大戰(zhàn)的引爆點(diǎn)，為什么是下午三點(diǎn)的奶咖賽道？答案隱藏在打工人的生物鐘里。

午餐高峰的潮汐退去，平臺(tái)的即時(shí)運(yùn)力出現(xiàn)閑置窗口；用戶歷經(jīng)半日工作的疲憊，對(duì)一杯"續(xù)命水"的渴望與支付意愿達(dá)到峰值。非剛需、決策鏈短、易于沖動(dòng)消費(fèi)，這些特性使得奶咖賽道成為平臺(tái)進(jìn)行補(bǔ)貼大戰(zhàn)最完美的"試驗(yàn)田"。

這場(chǎng)由平臺(tái)導(dǎo)演的"戰(zhàn)爭(zhēng)"表面是消費(fèi)者的狂歡，實(shí)則更像是一場(chǎng)罕見的市場(chǎng)洗牌，它以性價(jià)比為名，讓以奶咖為首的各類賽道波動(dòng)不斷、馬太效應(yīng)越發(fā)明顯——頭部品牌方在價(jià)格戰(zhàn)中屹立不倒，而處于鏈條最末端的中小店主，則體驗(yàn)到了最直接的沖擊與撕裂。

在蜜雪冰城、古茗等頭部奶咖品牌發(fā)布的半年財(cái)報(bào)之中，可以看出供應(yīng)鏈能力已成為其業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的核心支撐，這也是它們能在外賣大戰(zhàn)中堅(jiān)守的底牌。

蜜雪冰城提供給加盟商的飲品食材超過60%為自產(chǎn)，其中核心飲品食材為100%自產(chǎn)，完善的供應(yīng)鏈帶來顯著的成本優(yōu)勢(shì)，讓其能在激烈的價(jià)格補(bǔ)貼戰(zhàn)中打出亮眼成績(jī)，2025年上半年，該品牌營(yíng)收達(dá)148.75億元、同比增長(zhǎng)39.3%，利潤(rùn)27.18億元、增幅達(dá)44.1%。

當(dāng)一杯奶茶或一份套餐的原料成本通過完善的供應(yīng)鏈被壓縮到極致，當(dāng)龐大的門店網(wǎng)絡(luò)將新品研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷等成本攤薄到微乎其微時(shí)，"價(jià)格戰(zhàn)"對(duì)頭部品牌而言，就變成了一場(chǎng)性價(jià)比極高的"清場(chǎng)式"加盟廣告。

借助平臺(tái)的流量和巨額補(bǔ)貼，它們以前所未有的低成本完成了市場(chǎng)下沉和用戶拉新，原本需要數(shù)年才能攻下的新區(qū)域、觸達(dá)的新客群，在補(bǔ)貼的催化下被壓縮在短短數(shù)月之內(nèi)。

而與頭部品牌的狂飆突進(jìn)形成鮮明對(duì)照的，是中小店鋪的加速沉寂。

從SeeSaw咖啡深陷欠薪泥沼并接連閉店，到近一年來中國(guó)獨(dú)立咖啡館、個(gè)性化奶茶店的閉店率持續(xù)走高，那些曾經(jīng)因創(chuàng)意產(chǎn)品、社交媒體的偶然曝光而走紅的中小店鋪，如今生命周期正前所未有地縮短。

這一現(xiàn)象并不局限于奶咖賽道，對(duì)于外賣大戰(zhàn)之下所有勢(shì)單力薄的中小店主而言，平臺(tái)發(fā)起的補(bǔ)貼活動(dòng)并不是商業(yè)機(jī)遇，而是一道避無可避的"生死劫"，將他們被放置在兩難的"死亡螺旋"之中：

不參加活動(dòng)，門店評(píng)分、曝光權(quán)重將直線下降，猶如在數(shù)字世界里被"一鍵隱身"，即便產(chǎn)品再優(yōu)秀、口碑再好，也無法被潛在的消費(fèi)者看見，訂單量暴跌、日營(yíng)業(yè)額也無奈"跳崖"。

參加活動(dòng)，意味著必須接受平臺(tái)嚴(yán)苛的補(bǔ)貼條款，主動(dòng)讓渡自己本就微薄的利潤(rùn)空間。按照一些平臺(tái)要求，商家需承擔(dān)補(bǔ)貼的70％-80％，刨去原料、房租等固定成本，每筆訂單都可能是在"賠本賺吆喝"，甚至是在用真金白銀為平臺(tái)的GMV數(shù)據(jù)"輸血"。

這些中小店鋪既沒有連鎖品牌的議價(jià)能力去和平臺(tái)博弈傭金、也沒有雄厚的資本去承受長(zhǎng)期的虧損。更尷尬的是，平臺(tái)以"低價(jià)"和"速度"為核心的評(píng)價(jià)體系，正在磨平它們賴以生存的"個(gè)性化""人情味"等獨(dú)特價(jià)值，以一種溫水煮青蛙的方式摧毀中小店鋪的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

因此，這場(chǎng)聲勢(shì)浩大的外賣大戰(zhàn)最終呈現(xiàn)出一種深刻的矛盾性：短期來看，消費(fèi)者享受到了前所未有的實(shí)惠，平臺(tái)獲得了寶貴的流量和市場(chǎng)份額；但從長(zhǎng)期價(jià)值來看，整個(gè)行業(yè)的健康生態(tài)、商家的合理利潤(rùn)空間，以及平臺(tái)自身最終的盈利前景，都被畫上了一個(gè)巨大的問號(hào)。

重金砸向小甜水，三巨頭"不退"

透過奶咖這扇窗，市場(chǎng)足以窺見三大平臺(tái)在Q2季度結(jié)束、"戰(zhàn)事"進(jìn)入"中場(chǎng)"前后，截然不同的競(jìng)爭(zhēng)策略。

京東是外賣戰(zhàn)火的"點(diǎn)燃者"，正面對(duì)沖美團(tuán)的它用百億補(bǔ)貼撕開了美團(tuán)長(zhǎng)期以來密不透風(fēng)的防線，奶咖的銷量也在京東平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了爆發(fā)式增長(zhǎng)，庫迪的訂單量甚至突破了1億，迅速完成了市場(chǎng)的初步滲透和用戶心智的原始積累。

天價(jià)補(bǔ)貼"上頭"的后果，是京東Q2財(cái)報(bào)中將近148億的新業(yè)務(wù)（外賣為主）虧損，燃燒金額遠(yuǎn)超投資者的一百億的預(yù)期。也正因此，6月后京東的補(bǔ)貼力度明顯放緩，戰(zhàn)略重心開始從不計(jì)成本的拉新、轉(zhuǎn)向更為務(wù)實(shí)的供應(yīng)鏈打造。

7月22日，京東提出3年內(nèi)在全國(guó)建設(shè)1萬家七鮮小廚的目標(biāo)，七鮮小廚的品牌合伙人主要參與菜品的開發(fā)，京東則負(fù)責(zé)選址、建店、運(yùn)營(yíng)等整體組織和運(yùn)營(yíng)工作。這一模式以強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系為基石、主打"品質(zhì)履約"這張王牌。

供應(yīng)鏈打通后，外賣的品質(zhì)得到保障、價(jià)格也得以穩(wěn)定，形成"安全+品質(zhì)+低價(jià)"的正向循環(huán)，通過優(yōu)質(zhì)外賣給用戶提供差異化體驗(yàn)、在其心中錨定全新的認(rèn)知，成為京東在外賣戰(zhàn)場(chǎng)上重塑競(jìng)爭(zhēng)力的核心。

美團(tuán)則是這場(chǎng)風(fēng)暴中承壓最重的"守擂者"，對(duì)它而言，這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的核心任務(wù)并非進(jìn)攻、而是防守——穩(wěn)住其耗費(fèi)十年光陰、千億投入建立起來的龐大商戶基本盤，以及在數(shù)億用戶心中形成的"慣性記憶"，是美團(tuán)貫徹始終的主旨。

面對(duì)京東初期來勢(shì)洶洶的補(bǔ)貼，美團(tuán)為在數(shù)據(jù)上迅速扳回一城、追求短期的訂單峰值和輿論效應(yīng)，做出了"0元購(gòu)"等燒錢競(jìng)速的動(dòng)作。

但以奶咖產(chǎn)品為首的"0元購(gòu)"雖在社交媒體上迅速傳播，可復(fù)雜的使用規(guī)則和到店自取等不確定的履約體驗(yàn)，令其嚴(yán)重偏離外賣的核心價(jià)值。不僅招致大量用戶吐槽，還擠壓了外賣騎手的生存空間，暴露出美團(tuán)倉(cāng)促應(yīng)戰(zhàn)下的焦慮和對(duì)單一流量增長(zhǎng)路徑的依賴。

不過美團(tuán)迅速意識(shí)到了流量之戰(zhàn)必將轉(zhuǎn)移為存量之爭(zhēng)，Q2季度以來，更深層次的"生態(tài)聯(lián)動(dòng)"與迅猛增長(zhǎng)的閃購(gòu)業(yè)務(wù)成為其對(duì)沖風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵，多管齊下的策略清晰地展現(xiàn)出，外賣對(duì)美團(tuán)來說并不是孤立的戰(zhàn)場(chǎng)，而是即時(shí)零售市場(chǎng)的流量入口和防御前哨。

戰(zhàn)局最重磅的變量來自阿里巴巴。猝不及防的下場(chǎng)、500億的天價(jià)補(bǔ)貼讓淘寶閃購(gòu)成為這場(chǎng)大戰(zhàn)的黑馬。根據(jù)市場(chǎng)數(shù)據(jù)顯示，淘寶閃購(gòu)8月8日與9日的奶咖訂單量已反超美團(tuán)，成為市場(chǎng)第一。

事實(shí)上，這場(chǎng)反超離不開"秋天第一杯奶茶"的營(yíng)銷熱點(diǎn)、8月8日的88VIP會(huì)員日，和8月9日淘寶閃購(gòu)"超級(jí)星期六"大促同時(shí)發(fā)力，這是阿里生態(tài)體系協(xié)同的結(jié)果，也是阿里下場(chǎng)外賣大戰(zhàn)的最終目標(biāo)。

8月29日的財(cái)報(bào)分析師電話會(huì)上，阿里CEO蔣凡就曾強(qiáng)調(diào)不單獨(dú)看外賣的盈利情況，而是考慮電商的綜合收益，他認(rèn)為在長(zhǎng)期保持價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的前提下，閃購(gòu)業(yè)務(wù)對(duì)平臺(tái)整體產(chǎn)生著正向的經(jīng)濟(jì)收益。

這番言論表明了阿里對(duì)外賣大戰(zhàn)的認(rèn)知已經(jīng)從追求短期市場(chǎng)份額的"閃電戰(zhàn)"，轉(zhuǎn)向了比拼生態(tài)建設(shè)能力的"持久戰(zhàn)"。

他們既要持續(xù)優(yōu)化訂單結(jié)構(gòu)、精準(zhǔn)匹配用戶人群，在奶咖等重點(diǎn)品類上不斷放大優(yōu)勢(shì)，把燒掉的錢轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的運(yùn)營(yíng)能力；還要整合閃電倉(cāng)、盒馬以及天貓超市等集團(tuán)內(nèi)部資源，將不同業(yè)態(tài)、不同供應(yīng)鏈體系的邊界打通，構(gòu)建一個(gè)生態(tài)高度閉環(huán)的"大消費(fèi)圖景"。

以奶咖為首的角逐清晰地勾勒出三大平臺(tái)截然不同的路徑。當(dāng)硝煙逐漸散去，市場(chǎng)迎來的可能并非某一個(gè)平臺(tái)或品牌的"清場(chǎng)式"勝利，而是一個(gè)被徹底重塑的商業(yè)新格局。但沒人知道這樣的新格局，究竟是好是壞。對(duì)于尚有余力的市場(chǎng)參與者來說，能做的只有一件事："音樂尚未停止，必須繼續(xù)起舞。"